Tri janë shtyllat e mëdha mbi të cilat është ngritur debati mbi moralin normativ: deontologjia, konsekuencializmi dhe etika e virtytit, të lidhura përkatësisht me traditën e Kantit dhe mendimtarëve të afërt me etikën e detyrës, me linjën utilitariste të Millit e Bentamit si dhe me horizontin aristotelian të virtytit, të pasuruar nga mendimi klasik e bashkëkohor. Këto tri tradita kanë ecur paralelisht, shpesh në kundërshtim, herë duke u sfiduar, herë duke plotësuar njëra-tjetrën.

Në pamje të parë duken si tri fe të ndryshme të së njëjtës kishë, por kur vështrojmë jetën e përditshme të një kompanie, ato nuk shfaqen të ndara, por si fije të një gërshetimi që mban strukturën etike të organizatës në këmbë.

Një organizatë është si një mikrokozmos moral, ku individët nuk janë vetëm punonjës me detyra teknike, por edhe bartës të vendimeve që ndikojnë mbi të tjerët, mbi proceset e punës, mbi të gjithë organizatën apo dhe më gjerë. Prandaj në një kompani pyetjet mbi etikën nuk janë çështje filozofësh, por një domosdoshmëri funksionale. Dhe pikërisht këtu shfaqet stereometria e këtyre tri kornizave brenda një organizate: në bazë, deontologjia, më sipër, konsekuencializmi, dhe në majë, për të qetësuar trazimin e logjikës dhe efektet e paragjykimeve, qëndron etika e virtytit.

Deontologjia, si qasje etike, nënkupton se veprimet duhen gjykuar sipas përputhjes së tyre me norma dhe detyra të përcaktuara, jo sipas vlerësimeve rrethanore apo pasojave që mund të sjellin. Një punonjës i zakonshëm i një kompanie ndodhet çdo ditë përballë rregullave, politikave, standardeve të shkruara. Atij nuk i duhet të peshojë pasojat e një vendimi apo të konsiderojë nëse një rregull i qartë duhet të jetë i zbatueshëm. Atij i duhet të përmbushë detyrën duke vepruar në pajtim me rregulloret e brendshme.

Qartësia e detyrës i mbron punonjësit, i mban larg arbitraritetit ose gabimeve, por mbron, gjithashtu, edhe organizatën nga rreziqet e ndryshme operacionale. Qasja deontologjike i siguron organizatës koherencë dhe parashikueshmëri. Nëse çdo punonjës do të vendoste të gjykonte rregullat apo pasojat e veprimeve të tij të përditshme, organizata do të kthehej në një kaos relativist, procedurat do të humbnin forcën, standardet do të interpretoheshin në forma nga më të ndryshmet.

Punonjësi nuk ka as informacionin e plotë, as kompetencën për të parashikuar ndikimin e gjerë të veprimeve të tij në kontekstin e organizatës. Roli i tij është të zbatojë procedurat dhe standardet që i janë caktuar. Një specialist që respekton protokollet e “know your customer”, një farmacist që lëshon ilaçe vetëm me recetë, një kontabilist që regjistron çdo transaksion siç është, të gjithë këta veprojnë në frymën e Kant-it: detyra mbi gjithçka.

Dhe pa një kulturë të brendshme  të detyrës e cila bën që përgjegjësia individuale të shndërrohet në garanci funksionale për të gjithë organizatën,  edhe rregulloret më të detajuara do të dështonin. Prandaj, në nivelin e punonjësit, deontologjia është instrumenti etik dhe praktik që garanton stabilitetin e strukturës. Ajo nuk kërkon reflektime mbi pasojat afatgjata apo parime universale, por përqendrim tek një detyrë konkrete dhe e qartë: të bësh atë që është e përcaktuar nga norma.

Por kur ngjitemi në katet e sipërme të hierarkisë, ku ndodhet drejtoria, në nivelet e larta të vendimmarrjes, aty ku vendosen strategjitë dhe ku projektohet e ardhmja, logjika e detyrës kategorike nuk mjafton më. Një CEO nuk mund të mbështetet vetëm te manuali i procedurave, ai duhet të gjykojë për pasojat e një investimi, për rreziqet e një përthithjeje, për ndikimin e një vendimi mbi partnerët, klientët apo qindra punonjës. Këtu shfaqet i volitshëm një horizont i ri i etikës normative, konsekuencializmi: veprimi i drejtë është ai që sjell rezultatin më të mirë për shumicën.

Në dukje kjo është një kornizë e fuqishme, ajo i jep drejtuesit instrumentin e analizës, të peshimit, të llogaritjes së rreziqeve dhe mundësive. Por, si çdo formë fuqie, edhe kjo qasje bart rrezikun e keqpërdorimit. Konsekuencializmi lë hapësirë që individi të justifikojë çdo veprim në emër të një të mire që mund të mos jetë e tillë nëse shikohet në tërësi. Për shembull, një drejtues mund të justifikojë një shkelje në emër të një kontrate të madhe. Historia është e mbushur me shembuj të tillë, “u bë për të mirën e kompanisë”, “ishte e domosdoshme për të shpëtuar vendet e punës”…

Konsekuencializmi përplaset edhe me dobësitë njerëzore të gjykimit. Psikologjia e vendimmarrjes na mëson se njeriu nuk është një makinë llogaritëse që s’gabon me llogaritjen, përkundrazi. Drejtuesit janë të ekspozuar ndaj paragjykimeve kognitive, të tillë si mbivlerësimi i suksesit të kaluar, frika nga humbja (loss aversion), efektet e grupit që i shtyjnë drejt konformizmit apo vetëbesimi i tepruar që i vëndos kundruall iluzionit të kontrollit mbi ngjarje të paparashikueshme. Në një tryezë bordi apo ortakësh, një vendim për të hyrë në një treg të ri nuk merret gjithmonë fal një vlerësimi të ftohtë, por ndikohet nga egoja e njërit, nga presioni i tjetrit, madje edhe nga atmosfera emocionale e momentit.

Kështu, konsekuencializmi, nëse lihet vetëm, kthehet në një lojë të rrezikshme probabilitetesh të shtrembëruara nga natyra njerëzore. Ajo që duket si zgjedhja më racionale mund të jetë thjesht një pasqyrim i një paragjykimi të pavetëdijshëm, i interesit personal të kamufluar ose i një kalkulimi të mangët që lë jashtë vëmendjes pasoja të padukshme, por vendimtare, të cilat vetëm më vonë dalin në dritë me gjithë peshën e tyre.

Këtu hyn në skenë etika e virtytit. Ajo na tregon se nuk mjafton të ndjekësh rregullin (siç kërkon deontologjia) dhe as të llogarisësh pasojat (siç bën konsekuencializmi). Duhet të jesh, para së gjithash, një njeri i mirë, me karakter të formuar, i udhëhequr nga virtytet e maturisë, drejtësisë, kurajës, mençurisë. Por këtu nuk e kemi fjalën për virtytin si një udhëtim personal drejt përsosjes apo si një aspekt i karakterit individual. Ai kuptohet si një kapacitet praktik, një mjet që orienton veprimin drejt së mirës së përbashkët, që e bën individin të veprojë në mënyrë të tillë që të forcojë besimin, të ruajë ekuilibrin dhe të shërbejë interesin më të gjerë të organizatës dhe komunitetit.

Në nivelet e larta të kontrollit, ku vendimet prekin shumë jetë dhe ku pasojat nuk mund të parashikohen gjithmonë, është virtyti ai që shërben si sistem orientimi. Etika e virtytit i jep udhëheqësit diçka që as rregulli i prerë, as kalkulimi utilitarist nuk mund ta japin, karakterin për të gjykuar në momente të turbullta, kur as manuali dhe as modeli kuantitativ nuk ofrojnë përgjigje. Një drejtues i ndershëm nuk do të përdorë justifikimin e “të mirës së shumicës” për të mbuluar një abuzim. Një drejtues me guxim nuk do të ndjekë verbërisht opinionin e shumicës së bordit, nëse mendon se është i gabuar. Një drejtues i matur nuk do të nxitonte drejt fitimeve afatshkurtra duke sakrifikuar stabilitetin afatgjatë.

Një organizatë që kërkon të lulëzojë duhet të gërshetojë këto tri shtylla. Punonjësit në bazë duhet të ndjekin deontologjinë, kjo garanton koherencë, besim dhe rend. Drejtuesit në majë duhet të përdorin konsekuencializmin, kjo u jep fleksibilitet, vizion strategjik dhe aftësi për të menduar në shkallë të gjerë. Dhe mbi të gjitha, për të mbrojtur këtë strukturë nga rënia në relativizëm, duhet një kulturë e virtytit.

Nëse do ta përfytyronim një organizatë si një anije që lundron në detin e trazuar të tregut, atëherë tri janë velat që e shtyjnë përpara: detyra, pasojat dhe virtyti. Njëra i jep asaj qëndrueshmërinë e kursit, tjetra fleksibilitetin për t’iu përshtatur erërave, ndërsa e treta, virtyti, ndihmon që duart e kapitenit të mbeten të palëkundura, kur horizonti të errësohet dhe as harta, e as yjet të mos mjaftojnë. Pa këtë treshe, anija do të mbetej e shtyrë rastësisht nga rrymat në drejtim të gabuar. Me to, ajo jo vetëm mbërrin në port, por edhe bëhet shembull se si udhëhiqet një udhëtim njerëzor në mes të detit.